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  • 微利時代”黃酒企業該如何崛起

    微利時代”黃酒企業該如何崛起

          曾幾何時,央視的黃金強檔突然多出了黃酒的廣告,隨之而來的石庫門、和酒等黃酒品牌相繼跟進。中國釀酒工業協會黃酒分會秘書長沈振昌先生也高調宣稱:“黃酒的春天只有3到5年時間,黃酒企業應把握好這一時間,完成資本積累期向擴張期的過渡。在這個短暫的春天里,古越龍山為積極謀求全國市場地位,意欲在區域市場占山為王,緊緊抓住關鍵機遇時期。如何增強消費者對黃酒的認知度和接受度?品牌如何拉動?終端如何精耕?傳統市場與外圍市場如何運作?這些都是黃酒企業和經銷商十分關注也一直在探索的話題。眾所周知,江浙滬是黃酒的主要消費區域,那么,黃酒是繼續深挖傳統市場,還是拓展全國乃至國際市場?勝初營銷策劃認為:這不僅取決于企業的發展戰略,還需整個行業市場的氛圍帶動。換言之,企業既要很好地處理同行之間的競合關系,也要有打動市場的砝碼。為此梁祝攜手勝初,拉開梁祝市場品牌整合營銷傳播推廣序幕。一、黃酒行業競爭分析    低度化:以前,中國黃酒酒精含量為18 度左右,近些年,為滿足消費者的需要,黃酒開始出現10 度左右的產品,低度黃酒市場有擴大的趨勢。    多元化:近年來,消費者越來越追求產品的個性化、差異化,不同香型、不同口味、不同風格,甚至不同規格、不同包裝的產品都有各自的消費群體,黃酒也是一樣,前幾年,上海“和酒”開發的低色度、淡口味(與傳統黃酒比較而言)新型黃酒受到了許多消費者的喜愛,引發了一股特色新品的開發熱潮,這種變革今后仍將繼續,并將給傳統的黃酒產業帶來新的活力。產品檔次、價格逐步提升:隨著生產成本的不斷升高和民眾收入的增加,酒類產品的檔次和價格也將逐步提升,散裝酒和一兩塊錢一瓶的酒越來越少,消費隨著經濟增長而逐漸升級。市場向優勢品牌集中。部分企業依靠品牌優勢和綜合實力,在市場上獲得更高的占有率和經濟效益,占據更加重要的市場地位。未來黃酒的集中度將進一步增加,這是產業市場化后的必然趨勢和發展過程,但大中小企業并存的局面不會改變。 二、大環境洞察,梁祝未來發展何去何從?原酒交易平臺誕生,花雕酒具備了投資價值價格走進上升通道,花雕酒的價值感正在回升高層在關注,習近平帶紹興花雕訪美媒體在關注,央視一套《舌尖上的中國 》, 重點介紹了紹興花雕民眾在關注,國學、傳統文化的復興熱潮......可以預見中國花雕酒產業爆發的黃金時代已經來臨。梁祝的核心產品是滿足愛喝酒的人的口感和享受需求。梁祝的外觀總體大氣,端莊典雅,透著文化氣息,酒的質量得到廣大黃酒愛好者的普遍好評。樣式包裝典雅精致。消費者從中得到了質量水平、外觀特色、式樣等有形商品。古越龍山的歷史底蘊深厚,消費者從中得到的期望產品是中華文化的歸屬感和自豪感。三、文化滲透+酒藝精神引爆市場1、文化滲透歸根結底,產品品質是制勝根本,也是保持持久競爭力的基礎,尤其是在食品安全隱憂、行業危機的今天,要想獲得更多消費者的信賴,首先要讓消費者感受到產品的獨特優勢。當然,我們的產品優勢,在傳播的過程中,要與消費者的理性及感性需求相契合。勝初營銷策劃在操盤冬釀花雕的時候,便將“釀造于120天的*佳釀酒季節”的天時優勢、“傳承并擁有紹興古法釀造工藝”的地利優勢融入產品文化中,還賦予了“酒質、酒韻”的深層含義,讓消費者知道這酒好在哪里。產品的特色優勢,能與消費者的心智進行對話。3個定位第一個定位細分品類占位策略品牌定位    擺脫黃酒低價值形象第二個定位產品傳播定位    借勢江南美譽梁祝產品定位——*江南的酒    第三個定位品牌身份定位    借鑒茶道  文+藝走向黃金時代梁祝品牌定位——中國花雕酒文藝復興倡領者2、酒藝精神作為中國*古老的酒種,黃酒擁有六千多年的歷史和文化底蘊,在品牌打造和推廣的過程中,廠家與商家都有責任來激發消費者對古老黃酒文化的自豪感和儀式感。酒道文化的發掘和推廣,不僅是黃酒創新營銷的一個重要突破口,更是抬升黃酒氛圍、促進終端銷售的有效策略。勝初營銷策劃在給冬釀花雕做推廣的過程中,建議企業研發花雕酒專用杯、溫酒器、聞香杯等酒具,并開發了一整套酒藝流程,摒棄傳統的打折、買贈等促銷形式,在各地市場開展的高端品鑒會、溫酒節等活動中,使消費者重溫“青梅煮酒論英雄”、“斗酒詩百篇”的風雅之情。可以說,酒道文化的打造和推廣,是黃酒文藝復興的倡領,也是黃酒市場厚積薄發的**預熱。2個系統第一個系統文化系統  紹興梁祝 冬釀花雕 酒性 六味一格, 柔和溫潤第二個系統:器藝系統  冬釀花雕專用溫酒(冰鎮)器這**是黃酒史上*耀眼的革新!大師杰作器型、融合現代科技,景德鎮千年燒瓷工,佐以江南青花的精致清麗,不僅形色兼備,方便快捷,更可重溫傳統溫酒文化之風雅。 一器一杯,這只是開始,未來,梁祝企業將陸續開發分酒器、聞香杯等更完備的酒器,投入2億元巨資,打造酒文化, 做大整個行業的市場份額餐桌上的第四個杯子——黃酒專用溫酒器四、市場突破:9項原創酒系統打造+4波攻勢再回到開篇之問,黃酒企業的市場戰略,到底是應該固守江浙滬還是拓展外圍市場?長三角諸侯爭霸,欲以**優勢領跑實屬不易;大范圍開疆拓土還要顧及到運營成本與對消費者的引導策略……勝初營銷策劃認為:品牌在云端,銷售在終端,高空地面要有機結合。首先,將主力市場重點區域的終端做扎實,從品牌形象的能見度到一線人員向消費者傳播的訊息,都必須做到規范化。再者,要將成功經驗結合外圍市場的競爭格局特點有效復制,穩步擴張,畢竟還要衡量不同酒種之間的競合關系。同時,品牌理念與消費者心智對話的工作要深入進行,“隨風潛入夜”,潛移默化地打動人心。**,市場秩序的監控與維護,是企業發展過程中不容忽視的環節,一旦竄貨、亂價行為猖獗,將對品牌造成很強的殺傷力。9項完整持續*堅持原創酒系統打造1.含著金子出生的品牌:中國無人不知的經典愛情故事,無需傳播的品牌知名度傳唱國際的經典音樂協奏曲,經典愛情故事經由音樂走向國際2.大師出品**產品:馳名黃酒界的十位民間釀酒大師鄭家華與汪坤林、湯百年、金芳才、王阿子、朱新法、李永銘、陳小榮、朱張云等十數位國寶級民間釀酒大師,組成龐大的專家團,全力負責梁祝酒業的產品研發和生產,是梁祝出品**公信力的質量保證。3.傳承花雕酒古老的釀造工藝4.擁有大規模原酒貯存量5.各個環節*專業的運作團隊6.**進的設備,德國克朗斯無菌熱灌裝設備7.*完善的原料優勢,擁有三萬畝糯米種植合作基地8.近乎嚴苛的生產管理和品質控制體系,每個批次都通過檢測方可出廠9.*完整*持續*堅持,原創的酒文化系統打造4波攻勢,品牌形象得到質的提升第一波攻勢,初露鋒芒 中國旅游小姐決賽,旅游+黃酒的營銷嫁接第二波攻勢,大顯身手 借“唱響2008,走進西塘”大型晚會提升銷量第三波攻勢,贊助“浙江丁柵? 嘉善田歌節”,深入當地文化第四波攻勢,實效促銷 銷量持續飛躍五、渠道建設:分銷策略+五大原則分銷策略逐步建立分銷聯合體,固化下游客戶強化分銷管理,提升渠道競爭力強化分銷人員管理,提高對分銷網絡的掌握強化分銷創新管理,提高產品核心競爭力五大原則1.集中原則:人財物要聚焦,選定區域市場進行集中出擊。2.攻擊薄弱環節的原則:抓住對手的薄弱環節來開展營銷攻勢3.鞏固要塞強化地盤原則:在操作市場過程中,很多黃酒企業喜歡廣種薄收,開疆拓域,卻收效甚微。這對市場,對品牌都是不利的。4.掌握大客戶原則:掌握核心終端,把資源和精力更多地分配給企業的大客戶。5.未訪問客戶為零原則:建立健全的客戶檔案與資料管理梁祝終端物料六、樣板打造:區域市場幫扶“三個重點”+ 運營模式“三核驅動”三個重點1.重點關注樣板市場,輔助指導拉練市場:樣板市場以實地幫扶開展工作,其余拉練市場以會議溝通(電話會議,主要跟區域經理進行溝通)開展工作;2.重點關注活動方案,輔助指導工作執行:樣板市場的活動方案的現場管控與指導(規定日期內上交事先完成的活動方案),活動全程推進執行的目標監控和過程管理;3.重點提升門店運管,輔助指導銷售提升:指導樣板市場總店長及店長日常門店運營管理能力提升,并導入管理工具。通過銷售技能的溝通和演練,提升門店導購及外部銷售人員的銷售能力。?三核驅動1.直營零售渠道構建:圍繞門店、餐飲店和團購三大核心展開布局,建立穩定業務來源;    2.直營分銷渠道構建:對裝修公司、建材門店、中央空調和水暖等相關門店,圍繞樣品展示、合作政策和客情維護進行市場渠道開拓;    3.業務團隊建設打造:通過系統培訓、渠道運營方法和團隊管理的導入鍛煉一批成熟的業務團隊;七、招商打造,221模式+10個財富共贏2 2 1 模式“2”:摸排階段1個地級市必須有2個高意向客戶;“2”:對區域市場完成第一輪市場的陌生拜訪和第二輪市場的跟進;“1”:將意向客戶集中邀約招商會,集中企業優勢資源對企業進行全面推介,通過現場氛圍促使意向客戶簽約;梁祝黃酒戶外廣告展示10個財富共贏1.銷售指導:定期開設銷售培訓課程,在市場動態、競爭格局、營銷方法等方面對業務人員與終端人員進行專業化、系統化的培訓。2.點對點支持:配備專屬業務人員,深入市場協助銷售。3.深入終端:梁祝提倡將區域市場深耕細作,步步為營,在終端物料覆蓋、營銷話術培訓等方面進行全套系統運作。4.市場策略指導:旺季如何促銷售,淡季如何拉動消費需求,每個月市場部會統一下發操作指導書,并對相關人員進行培訓。5.活動支持:大型促銷活動、公關活動,企業成熟團隊統一策劃執行。6.品牌推廣支持:兩年內兩個億的廣告投入,線上線下有機結合,從高處提升品牌知名度,于細處深入人心增強品牌信賴感,促成重復購買。7.區域市場指導:根據各地市場格局、消費特點的不同,在促銷拉動、宣傳推廣方面提供專項專案。8.市場管控:統一、嚴格的市場管控制度,建立公平有序的市場競爭秩序。9.區域保護:對各區域合作伙伴實行區域保護政策,防止竄貨等不正當競爭手段。10.品牌共贏:梁祝的品牌資產、倡導的黃酒文化都是與合作伙伴的共有資產后續:黃酒產品要想大范圍、大規模拉升銷量,除了依靠酒質和科學的市場運作策略外,還需要執行力超強的地面作戰部隊。定位清晰、融合黃酒本源特色與消費者溝通、各大企業推動行業市場快速穩健運轉,勢必會讓更多消費者愿意感受黃酒的魅力。當然,在這個過程中,文化滲透無疑是*有效的方式。
  • 卡斯特案例紀實:革新戰略,創新營銷 品牌踏入征途時代

    卡斯特案例紀實:革新戰略,創新營銷 品牌踏入征途時代

    卡斯特,一個國內知名的進口葡萄酒品牌,如今已是品質與優雅的代名詞,隨國內進口葡萄酒市場消費的日趨增長,在眾多品牌中"卡斯特"已經成為了一個傳說,人們對它或存有神秘感,或伴有親切感。2012年,我們的項目組經過為期三個月的調研與研究,為卡斯特量身制定了一套完整的營銷規劃案,助力企業持續發展。回顧達斯特的發展歷程:早在1996年班提酒業成立,專注于進口葡萄酒,是****批進口葡萄酒運營商,當時與溫州一家國營企業合作,聯合運營葡萄酒項目,積累了一定的運營經驗和發展基礎。2001年由于企業改制,班提酒業開始完全自主運營,一直持續到2008年,公司進入了一個穩定發展的階段。2008年上海卡斯特酒業有限公司成立,企業進入卡斯特征途時代。卡斯特品酒大師卡斯特外部環境掃描,機會與威脅并存通過對宏觀外部環境的分析,我們發現卡斯特的外部機會與威脅并存。外部機會:中國經濟發展良好,人均收入水平與消費水平的不斷增加,葡萄酒市場需求不斷擴大,為行業成長提供了空間;隨著政商務消費拉動,高收入群體增加,消費需求不斷升級,中高端葡萄酒需求旺盛;中國消費者在高檔葡萄酒對進口品牌認知要好于國產品牌,尤其對法國葡萄酒情有獨鐘,法國產區擁有著廣泛性的認知;入世之后,關稅不斷降低和導向性的政策扶持有利于進口葡萄酒及整體葡萄酒行業的快速發展;進口葡萄酒行業目前還處于散亂差的初級階段,沒有形成全國性的****,品牌競爭力較弱;人民幣匯率穩中有升,國內企業的國外采購能力提高,中國居民財富積累不斷增加,但投資渠道狹窄,進口葡萄酒被看成一個重要的投資項目。自帶酒水現象普及,主動公關與團購成為新的營銷模式,為無渠道優勢的進口酒創造了優勢;與此同時,互聯網的發展為葡萄酒的推廣和銷售創造了新的平臺。外部威脅:葡萄酒在中國還屬于小眾品類酒,消費文化區域差異性較大,消費需求成熟的區域有限,市場需要持續的宣傳和培育。反觀國產品牌,一線、二線品牌紛紛進入中高端、高端市場,并已形成較大的影響;國產葡萄酒具有相對強大的渠道、社會資源、營銷團隊、品牌推廣等綜合競爭優勢;隨著越來越多的進口葡萄酒品牌進入中國市場,競爭越來越激烈,價格戰呈現。卡斯特產品展示同類品牌CASTEL進入中國較早,目前已形成近15億的市場規模,品牌日趨成熟。由于歷史原因,消費者卡斯特與CASTEL的品牌認知存在混淆,品牌資產被分食。同時,知識產權保護環境較弱,侵權現象普遍,假冒偽劣產品對于消費者的購買造成嚴重影響。企業生命法則:革新戰略意識,創新營銷模式縱觀中小企業的生命周期,我們發現企業從出生到不斷成長的歷程中要進行戰略調整以及與之相適應的組織結構演變,如果管理者忽視這些變化,不能及時調整就會導致企業的“生存危機”,因此,卡斯特需要戰略意識革新與營銷創新。卡斯特新的戰略發展思路是以廠家主導開發戰略性的概念化產品,通過營銷組織再造,導入新型營銷模式,凝聚資源強力推廣,形成全國性的高檔葡萄酒市場**局面,激活皮牌血統,成為法國進口葡萄酒標桿性品牌。基于戰略思想,卡斯特酒業公司戰略路徑分為三階段:第一階段為市場跟隨,解決生存問題;第二階段是品牌創新,塑造主導產品品牌;第三階段為重塑公司品牌,借勢多品牌化經營,實現****。目前,卡斯特酒業正由戰略一階段轉向戰略二階段,戰略性主導產品的研發與市場運作乃是重中之重。卡斯特品牌形象展示:公交站臺區域市場中高檔酒水營銷模式——“盤中盤”模式中國白酒營銷環境已經發生了巨大變化:酒水產品供給嚴重大于需求,市場競爭越來越激烈;消費者的品牌意識越來越強,品牌忠誠越來越明顯,挑戰品牌越來越難;廣告已泛濫,廣告效用越來越低;二批、終端,乃至經銷商沒有動機、方法與能力幫助廠家培育新產品。顯然,通過傳統的渠道鏈已很難將產品“擠壓”給消費者,廣告宣傳也已很難促使消費者進行品牌轉換。因此,我們應尋找一條新的途徑進行中高檔產品的推廣——搭建一個平臺,強行扭轉消費者品牌選擇行為。盤中盤模式根據“8/2法則”,視整體目標市場為大盤,本區域市場的旺銷終端或消費**為小盤,通過小盤的掌控啟動帶動整體大盤,共分為三種模式:終端盤中盤、消費者盤中盤、店鋪盤中盤。終端盤中盤模式,市場操作先啟動具有消費引導作用的核心旺銷酒店,這塊市場明確、集中,具有**性,以之為平臺,通過各種營銷手段,強行扭轉目標消費群的品牌選擇,并使之固化在本品牌上,不斷擴大本品牌的消費群體,從而*終達到通過這塊“小盤”市場的熱銷帶動整體“大盤”市場的啟動。消費者盤中盤模式,真正小盤是核心消費者,而核心消費者是政務/商務招待消費的主體。酒店和商超巨大價差的出現、企業降低成本動機、消費者主權意識的抬頭,這3種共同力量使得基于消費者營銷成為可能。基于此,核心酒店、核心消費者、面上傳播同時共振使得市場啟動效率加速。店鋪盤中盤模式,專賣店為載體、整合具有人脈和資金的非傳統酒水商業合作伙伴”的經紀人模式。具體操作:1、基于企業業務發展戰略,確定實施店盤的形式和程度;2、運用品牌定位理論,系統規劃產品體系/3;建立自我主導的專賣店三大手冊體系:《開店手冊》、《店長手冊》和《團購手冊》;4、啟動獲取政府支持的品鑒大會;5、全面實施以店鋪為主導的多態商業合作體系;6、業務驅動組織優化、快速完善職能體系;7、實施大品牌戰略,進入大盤空間。品牌推廣原則:核心消費者培養為重中之重根據卡斯特-品酒大師戰略定位與目前葡萄酒市場的競爭格局,未來品酒大師在品牌傳播與推廣上將以核心消費者培育為重點,輔以線上廣告拉動和線下公關推廣,逐步提高企業品牌和產品品牌的知名度與美譽度。卡斯特產品形象展示:戶外燈箱在促銷活動總體策略上,從卡斯特酒業目前整個營銷基本面來看,行業常規促銷活動的戰術應對市場促銷問題不大,關鍵問題在于卡斯特-品酒大師需要制定有機結合的高效合理的促銷活動組合,明確各銷售階段的消費者促銷、終端促銷、渠道商促銷活動計劃 。同時聚焦大部分促銷資源,圍繞一支核心主打單品,發起大型、長時段的主題促銷和區域推廣活動,實現單品突破。卡斯特產品形象展示:戶外站臺在品牌推廣總體策略方面來看,實行品牌資源向上走,即集中在總部,推廣資源向下走,即下放到區域;卡斯特作為在全國范圍內具有廣泛性知名度的進口紅酒品牌,應選做央視、鳳凰衛視等一線電視媒體實施品牌傳播,當然地方媒體廣告對銷售的拉動作用也不容忽視。 與此同時,制定加強線下與消費者深度溝通的推廣策略,如戶外廣告、終端陳列與生動化、消費**品鑒會等,輔以全國性大型公關活動,形成傳播共振。
  • 嘉瑞特輕奢食尚館品牌建立之路:歐美原味 精致之選

    嘉瑞特輕奢食尚館品牌建立之路:歐美原味 精致之選

    2014年年初,上海勝初營銷策劃公司接手優享(上海)商貿的全案代理服務項目,那時優享商貿是一個做海外物流類型的公司,自己手中有著世界各地進口食品的資源,能夠以較低的價格買進更高品質的進口食品,并且種類繁多。因此,優享商貿期望勝初策劃能為他們打造一個專屬的進口食品品牌。一個物流公司轉行做食品,優享商貿怎么走?行業市場分析從企業規模看,目前國內的進口食品行業是一個極其分散的市場,進入的企業普遍規模不大,超過一千個品種進口食品的企業****,也都還未做到強勢巨頭壟斷。從市場運作看,行業操作市場的手法還比較初級,多數停留在專賣店銷售、導購促銷、特價推廣等方面,對于品牌形象打造、終端情境體驗消費等還遠未提上日程,品牌不具備識別度與競爭力。從行業趨勢看,行業整體的集中度較小,市場處于自然式增長的狀態,屬于高度分散的自由競爭市場。從競品角度看,相關企業先行切入市場,占用一定份額,但也存在問題:品牌競爭力的強化與深度營銷不夠。目標消費者共性:他們要有具備一定經濟基礎且對生活品質要求較高的背景共性。還要有相較于國內食品更加健康安全和品牌所在圈層談資的需求共性。個性:他們可能是在華老外、海歸,受過高等教育或有海外留學背景,但也可能是白手起家的商界精英。他們可能追求時尚、小資,但也可能認為奢華代表品味。從消費者的共性和個性來看,消費群體屬于社會精英群體,追求品質、展現階級歸屬感是他們的消費態度,注重原味、生活方式、理念是他們的購買動機。因此,勝初認為,品牌、品質、文化這三點才是他們的消費需求。那么,優享該如何以品牌突圍?產品借助行業屬性優勢,核心定位超越競品——消費的選擇性。品牌具備吸引消費者的特色,定位要清晰。倡導產品之上的生活方式與文化理念,以此為原則與前提。傳播時,注重產品、品牌與理念的結合;以“自我尊享消費+禮品分享消費”為消費潮流。嘉瑞特logo設計展示名字,企業**價值的資產在前期對整個進口食品行業市場以及消費者的需求有了一定的了解之后,這時,我們才能開始對品牌進行命名,因為名字是企業*有價值的資產,名字需要與整個品牌的形象和產品屬性相契合。為此,勝初策劃以新品牌的角度換位思考,希望能有一些新品牌命名的靈感。我們是國外**食品的聚集地,我們為消費者帶來的,不僅是放心的、健康的、有品位的產品,來我們這里還代表了一個階層的生活習慣和方式,同時也是拓展視野的空間……勝初策劃為品牌命名經行多次探討,通過不同角度有邏輯地組合之后,終于從幾十個名字里,精心挑選出一個——嘉瑞特(Jarnt),意為“舌尖上的藝術之旅(journey of art on tongue)”,既符合產品特性,又有深刻的品牌內涵。    品牌定位,需要不斷自我否定首先,進口食品,消費者關注品質,如何在基礎層面凸顯本質?對于這一問題,勝初知道,嘉瑞特具備得天獨厚的天時地利的優勢,也就是產地優勢,國內消費意識的活躍與市場的自由競爭讓我們有發展契機,選自歐美為主的產品正是高品質的代表!    但是,若其他企業的產品也從歐美進口,我們如何凸顯優勢?勝初注意到,歐美的食品有很多,但嘉瑞特甄選的,一定是同品類中**的。通俗的說,我們是精英中的精英。我們是歐美同類產品中**的,唯有此,才可以更為直接的吸引消費者,作為禮品營銷也是**的理由。但,我們需要尋找一種更為恰當的傳播方式,既體現優勢,又不吹噓。同時,融合傳播調性,并以此為廣告語。為此,勝初團隊像之前為品牌命名一樣,先列出幾十個不同類型的英文單詞,然后逐個開始篩選,選出能體現嘉瑞特品牌定位的關鍵詞。經過幾輪的篩選,選出“正宗的(Authentic)”、“ ****的(Unique)”、“尊貴的(Prestigious)”這三個關鍵詞。**,勝初策劃圍繞這三個關鍵詞進行多番探討,一致認為“歐美原味,精致之選”不錯,再通過投票表決通過后,嘉瑞特的品牌定位*終也確定下來。多層面思考,確定輕奢的品牌內涵從產品層面來看,嘉瑞特是**的。從消費者的層面來看,價值與價格成正比是普遍的認知,直接說貴顯得太土豪會顯得缺乏文化底蘊,所謂“低調的奢華”在眾多行業中利用率過高,已出現審美疲勞。從嘉瑞特的層面看,我們是舌尖上的藝術之旅,能夠給消費者帶來愉悅的味蕾享受,讓人輕松快樂。但是,在塑造品牌基因時,我們不能脫離行業屬性,又要具備可以超越或區別于競品的元素,還要能打動人心。若直接表達“*”感覺有點吹噓,若表達“奢侈品”又會感覺有距離感。勝初明白,“輕松”是一種狀態,是愉悅的體現,而“奢”是品質的體現。通過將兩者結合,得到“輕奢”一詞。勝初發現,“輕奢”既是一種快樂的狀態,又是不那么高調的高品質。健康是行業屬性,經典是競爭優勢,而“輕奢”是創新特色,也是嘉瑞特特有的品牌內涵,隨之嘉瑞特的門店也被命名為“嘉瑞特輕奢食尚館”,有雙關之意。品牌,需要有策略的不斷重復 從行業分析,到品牌命名,到品牌定位,再到品牌基因的塑造……對于勝初策劃來說,這里面的每一步都是痛苦的,需要不斷否定與自否定,一步一步論證各種想法的合理性。每個品牌的新生都是不容易的,要想能夠大范圍傳播并被廣大人群以及目標消費者記住更是難于上青天。嘉瑞特產品路牌廣告效果展示因此,勝初策劃還需要根據品牌定位和品牌基因,圍繞產品,從*基本的產品出發,畢竟**賣給消費者的是產品。為了凸顯嘉瑞特輕奢食尚館銷售的進口食品是健康、經典、輕奢的,勝初策劃圍繞嘉瑞特的主營產品,包括紅酒、朗姆酒、檸檬飲料、牛奶、啤酒、糖果等做了一系列的平面宣傳海報。這些海報文案和畫面構思巧妙,不僅表現了食品的美味,更是與國外地標建筑相結合,體現了產品是100%進口的,品質有保障,從而進一步凸顯嘉瑞特“輕奢”的品牌內涵。嘉瑞特宣傳工具效果展示(畫冊及三折頁)另外,為了加強宣傳的效果,勝初策劃還為嘉瑞特設計了門店里所需的畫冊、會員卡、三折頁手提袋等宣傳工具。當然,網站也是必不可少的營銷工具。嘉瑞特部分宣傳工具(招牌、名片、手提袋、車體)品牌,需要有策略的不斷重復。經過勝初團隊的精心策劃,優享商貿*終從無到有實現自己獨有進口食品品牌的新突破,并在上海進口食品行業占據屬于自己的一片天地,成立多家加盟連鎖專賣店。嘉瑞特官網效果展示
  • 貴州國臺酒 醬香新**

    貴州國臺酒 醬香新**

                   ——貴州國臺酒案例紀實貴州國臺酒業有限公司,是我國現代中藥領軍企業——天士力控股集團在貴州省茅臺鎮精心打造的現代化大型優質醬香型白酒企業。經過多年發展,國臺酒業已成長為行業認可、政府授牌、社會公認的“茅臺鎮第二大釀酒企業”。早在2009年,即國臺酒業集團剛剛成立之初,我們的項目組深入集團內部,為國臺酒制定了“系統提升,大步快跑”的戰略定位及發展策略,并利用“豐滿品牌羽翼,撐起國臺價值”的品牌基本法,確立了“貴州國臺酒?醬香新**”的品類地位、區域地位、行業地位及高端消費者認知,成功躋身貴州一線白酒企業和中國醬香型白酒主流品牌。貴州國臺品牌主畫面展示醬酒時代大勢崛起 群雄逐鹿作為高端消費品類以及和政治經濟密切關聯的產品,我們從宏觀經濟看產業格局,從產業格局看品類趨勢,從品類趨勢看品牌機會,從品牌機會挖掘未來發展路徑。細讀十二五規劃我們發現,國家將國內消費作為未來核心戰略增長模式之一,將調整經濟結構與保障改善民生列為兩大核心目標,由此一來,如在國際經濟格局相對穩定的前提下,消費品行業必會迎來巨大發展,并且消費趨勢向多元與健康遷移。中國白酒行業市場集中度逐步提高,但仍為競爭性行業,在較長時間內仍不會形成高壟斷行業,除了行業格局本身的運動外,業外大資本的攪局也會局部范圍內影響行業格局,項目組總結白酒行業本質:產地、工藝、香型的地域獨特性和消費需求的多樣性。醬酒用料講究,口感不可逆,添加少量醬酒能迅速改善其他香型白酒的品質,因此其品類優勢明顯。前有茅臺與五糧液兩大巨頭對醬酒發展的共同推動,其價值優勢也逐漸被放大。再加上高端消費群對醬酒的認同,渠道商的積極性會推動市場快速擴容,綜上態勢均已昭示一個醬酒時代的來臨。貴州國臺品牌形象展示國臺戰略定位:制定三大增長路徑通過資源檢索,我們發現國臺在產區、品質、產能方面有優勢,身處茅臺鎮核心產區,擁有正統的底蘊和強大的產區背書,同時十幾年的釀酒帶來了強勁的產品力。對于國臺酒來說,醬香品類和正宗產區是**競爭優勢,是和其他產區各醬香流派區隔的根和魂。在貴州產區,和茅臺酒品質**的同質化就是與其他品牌**的差異化。由此制定國臺三大增長路徑:推、拉、撿,推即高端優質資源直接推動銷售;拉為建立貴州重慶兩核心市場,通過品牌和消費勢能實現消費者動銷;撿則是在全國市場繼續招商布局。國臺酒不走捷徑,踏實做好品牌建設、團隊提升、服務優化、核心消費者積累,做茅臺產區內又一個有根基、有性格的令人尊敬和喜愛的高端品牌。貴州國臺產品形象展示地級市“1+22n”商業模式國臺酒的目標消費群體不受區域和系統的限制,是遍布全國的,且呈碎片化分布,所以,國臺酒的市場網絡應是全國化的。 快速尋找開發這些目標消費群體,僅憑廠家直銷的力量是難以做到的,必須擴大招商、尋找更多的合作伙伴,這些合作伙伴應屬團購型、有資源的經銷商。要給這些合作伙伴提供經銷國臺酒的充分理由和有力支撐,如廠家貼身服務、不斷提升的品牌拉力、日益濃厚的市場氛圍營造及滿足消費者需求的多種方式選擇等等。國臺酒商業模式選用地級市“1+22n”模式:1個地級市廠家直管的區域市場開發及服務機構,1個國臺品牌酒地級市**總經銷商+1個國臺品牌酒地級市旗艦店,1個國臺專屬定制酒和名人珍藏酒運營商+1個國臺專屬定制酒和定制中心,n個經紀人+n個加盟店。營銷方式選擇:品牌酒區域經銷、專屬定制酒重點開發、名人珍藏酒亮點打造是主要方式,突出一個“大”字,OEM買斷運營和基酒銷售是輔助方式,突出一個“專”字。國臺酒三大戰略推廣系統:品鑒會推廣系統,專賣店推廣系統,超A類餐飲酒店終端推廣系統。渠道選擇關鍵:先行培養核心消費群體國臺酒目前品牌力弱、家底薄,選擇團購渠道作為主銷售渠道,優質的酒店、商超渠道嘗試性進入,起到價格標桿作用。因此渠道的選擇需要注重三點:一、引導經銷商,堅持以團購渠道和專賣店渠道作為主要銷售渠道,整合客戶資源,低成本高效率導入一部分核心終端。二、整合公司和經銷商資源,開發大資源、大系統。做大做強定制產品。 三、隨著國臺品牌成熟度的提升,在核心消費群體中形成品牌效益之后,再考慮全面進入傳統主渠道。因此,要先繞開傳統渠道,先做核心消費者的教育、固化和擴大。以團購渠道為主渠道,專賣店和名煙名酒店為輔助渠道。優質酒店商超嘗試性進入,起到價格標桿作用。              豐滿品牌羽翼 撐起國臺價值品牌的建設和打造一定是持續向上、不斷豐富內涵的過程。在不同的傳播階段,傳播的側重點會有所不同。國臺品牌定位戰略:組織定位:天士力集團大健康產業布局中的一張**。行業定位:貴州國臺酒,醬香新**。消費價值定位:通達人生。國臺價值:正宗醬香是根本,藥酒同源是精髓 ,通達人生是魂魄 ,華而未奢是品質 。品牌淵源:茅臺鎮,國酒之心;國臺酒,茅臺鎮之子。赤水河邊,茅臺鎮。——這片神秘又神奇的廣闊天地,蘊育了生機勃勃的國臺。這片濃郁深厚的釀酒文化血脈,滋養生發著國臺這一朵奇葩。雄奇瑰麗的自然生境——北冥有魚,其名為鯤,鯤之大,不知其幾千里也,北海之水不厚,則無可養大鯤。源遠流長的釀酒血脈——化而為鳥,其名為鵬。鵬之背,不知其幾千里也;怒而飛,其翼若垂天之云。風云變幻的商業史詩——鵬之徙于南冥也,水擊三千里,摶扶搖而上者九萬里,絕云氣,負青天,然后圖南。暗香浮動的文化品味——藐姑射之山,有神人居焉。肌膚若冰雪,淖約若處子,不食五谷,吸風飲露。
  • 豐谷酒業百億夢想,從企業診斷與品牌的打造開始

    豐谷酒業百億夢想,從企業診斷與品牌的打造開始

    豐谷酒業百億夢想,從企業診斷與品牌的打造開始項目背景豐谷酒業被漢龍集團收購后,經過多年積累與發展,尤其近十年來的開拓進取,為豐谷酒業未來長遠發展奠定了堅實的基礎。自從在2009年開始實施“酒王戰略”之后,豐谷酒業銷售額突破10億,成為川內知名酒企。2010年,豐谷又與四川大學聯合研發的“低醉酒度”,開創中國白酒生態釀造、健康飲酒的新時代,對行業發展具有里程碑意義。后來豐谷酒業成立渠道戰略運營商聯盟,提出“一個主題,三駕馬車”戰略構想,著力打造豐谷品牌在市場上的競爭力和可持續發展的能力,為達到2014年50億,2017年完成100億元的銷售目標,以及將豐谷打造成全國化的知名品牌的戰略目標。于是在2012年8月,豐谷酒業與我方的咨詢戰略合作項目啟動。企業系統診斷在進駐企業后,項目組首先開展了一系列的系統診斷工作。在前期準備過程中,針對企業內部,項目組陸續收集了豐谷酒業的公司政策、人力資源和財務經營等有關數據,以及公司出版物和宣傳材料方面的資料。同時與中高層管理人員和銷售人員進行了一對一的訪談,了解公司目前存在的問題。在這之后,還對豐谷酒業生產部門、技術部門、職能部門、**管理層大范圍地發放了《綜合管理診斷問卷》,旨在更全面客觀的了解公司存在的問題。項目組進行市場調研針對外部市場,重點調研了綿陽、德陽、成都、重慶、河南、陜西等區域市場,與當地銷售人員、經銷商進行了一對一的訪談,并當地終端渠道進行了實地走訪和調研。在收集到信息后,項目組決定通過營銷、管理兩方面對豐谷存在的問題進行分析診斷。一、營銷診斷豐谷在營銷層面存在的問題有以下幾點:區域市場問題:看各個市場的數據發現,省內的銷量比重較大,且有繼續上升趨勢,而省外產品結構呈現低檔化,為品牌提升帶來障礙。重點區域的增長速度與區域市場的擴張速度都過于滯后。產品結構問題:產品結構與貢獻率的結構差異較大,占系列總數量一半的產品,銷量卻不到總體的10%。同時運作缺乏規劃性與持續性,而且產品研發設計缺乏系統規范的運營體系,導致產品沖突問題頻現,同系列產品形象差異性較大,不同系列差異化又較小。專銷產品管理不規范,缺乏嚴格管控機制。價格體系問題:產品價格的調整缺乏完善的支撐體系,導致價格提升后,市場運營依賴于不斷加大的渠道投入,導致不促不銷。產品價格維護管理較弱,導致產品價格下滑嚴重,價格體系嚴重倒掛或處在倒掛邊緣,嚴重影響產品生命周期。商業管控問題:低端與高端產品的經銷商重合度高,現有多數客戶操作高端產品經驗匱乏,產品運作較弱。而且招商前期缺乏合理系統的評估標準,后期缺乏跟進方案。同時,部分區域市場團隊服務能力較弱,與經銷商的配合度比較差。還有由于對于商業有效管控程度低,經銷商竄貨的問題,商業秩序較為紊亂。促銷方向問題:促銷費用投入方向因結果導向而發生偏移,重渠道推力而對于消費者的拉力培育沒有重視;消費者促銷未受重視,結果導向下的資源向渠道傾斜二、管理診斷豐谷在近幾年全國化戰略的快速奔跑中,組織管理建設及核心能力發育滯后于經營目標的擴張,豐谷酒業當前正處于管理危機和競爭危機的交替中。所以經過分析之后,發現豐谷在管理層面存在的問題有以下幾點:戰略層面:豐谷酒業的愿景、使命及價值觀體系需要重新定位,企業愿景、使命與價值觀需要與人文精神結合。盡管公司有明確的發展目標和大體思路,也有付諸實施的堅強決心,但在推動戰略實施的過程中,缺乏系統的戰略實施路徑與配稱策略體系。未來豐谷需要加強戰略管理能力,構建系統的戰略規劃及管理體系組織管理層面:公司制度和流程建設管理能力不足,缺少整體統籌規劃、監督執行、評估優化的部門,導致公司制度及流程不合理。銷售公司之間缺乏統籌規劃及協調,造成市場矛盾沖突,并且不能實現資源的有效協同。豐谷酒業品牌運營及市場推廣能力較弱,一方面市場部相關職能難以發揮,另一方面廣告部職能定位單一。豐谷酒業銷售公司目前市場督導效果有限,督導的職能歸屬于大區,銷售公司總部層面缺乏對市場的督導及掌控。銷售公司的大型政商務團購能力較弱,分散在銷售公司下屬辦事處機構的團購職能難以對大型政商務團購系統的公關。職能管理層面:總部人力資源部無法充分滿足銷售公司的人力資源職能需求;公司以銷量增長為核心的薪酬激勵導向,導致市場短期行為;績效管理在執行當中沒有形成統一明確的目標管理體系,對銷售人員培訓針對性不強,需要構建基于崗位需求下的培訓體系品牌塑造而要想實現2017年的百億目標,豐谷必須保持每年30%的增長。在這一動態過程中,要做好階段性的充分準備和品牌資產的配襯。在省內市場,構建一個強有力的品類獨占和差異化的屬性是豐谷品牌成功的加速器。在全國化過程中,必須構建強有力的購買動機和足夠差異化的替代理由,因為渠道很難成為持久的競爭優勢,全國性品牌的渠道效率從長期看很難持久地超越區域性品牌,而只有品類才具有足夠力量。一、打造品類概念豐谷必須找到人無我有的品類概念,從而在省內發力和全國化的過程中持續增長。通過建立中國白酒新品類標準,讓行業媒體不斷推出該品類白酒市場持續放大的評論并鼓勵同行跟進,從而建立****的品類市場。豐谷酒業“低醉酒度”新品類發布媒體見面會通過檢索,在豐谷品牌資產中“低醉酒度”具備行業認證等信任狀、技術工藝、可驗證的品質等支撐,并非“概念”,而是實際存在的利益。因而具備發育成行業標準、新品類的資質。迎合消費者需求“舒適、不傷身”的白酒,讓宴飲輕松又健康。因此,可將品牌資產中**價值的“低醉酒度”,發育為品類概念,滿足消費者需求,與競爭對手形成差異化競爭力。但是“低醉酒度”屬于專業術語,并非消費者語言,消費者難以理解與接受;而“低醉酒度”與“低度酒”只有一字之差,在無法理解文字本意時,人們往往通過過往認知進行字面聯想,因而極易將其理解為“低度酒”。建議將“酒度”二字去掉,改為“低醉”。同時,品類概念獨占方法中很重要的一條是,建立中國白酒新品類標準,因此向豐谷建議,將企業品牌定位為“**低醉新境界”。同時打造一個基于豐谷優勢的“低醉標準”。例如:洋河和寶豐分別通過“**級綿柔”系統和“四清標準”,樹立企業在該品類中的**地位。豐谷應打造一個從名稱到層級上都更具檔次感的標準體系。鑒于之前并無對“低醉”概念的精確闡述,所以可以通過“低醉標準”,對這一概念進行基于白酒釀造價值鏈條的系統解釋,未來也可以作為促銷或傳播的標準化說辭。二、提升品牌高度再說,“豐谷”這一品牌名稱。“豐谷”讓人直接聯想到的是“五谷豐登、好糧好酒”,這與高端白酒當前的普遍訴求——社會價值,缺乏高度上的統一。因此,需要拔高豐谷的品牌聯想,提升品牌形象的高度。項目組這樣思考,“五谷豐登”對于農耕文明的華夏大地,是固國安邦之本。因此,“豐收”不僅是對黎民百姓的情懷,更是對社稷蒼生的關切。將“情”作為豐谷的品牌基調,并上升到國字號的高度,注入全國化品牌的形象基因。豐谷酒王品牌形象海報效果圖**經過層層篩選,確定“酒王”作為企業品牌的傳播載體。同時,與品類概念進行關聯,從而起到升華品類的作用(就像洋河的情懷之于綿柔,衡水的男人味之于老白干香型);因此確定宣傳語為:柔懷天下  雅量無疆創意說明:“柔、雅”體現低醉的舒適享受;“柔懷天下”體現王者氣度,同時表達了大愛無言的仁者風范和胸懷四海的天地情結;“雅量”既指酒桌上的風度優雅,又指胸懷寬廣;“無疆”暗示王者的疆域無邊,也指**的非凡氣度。表現出酒王的調性,與以往的王者訴求有所銜接,也展現了企業文化中的“共贏”核心,高度大氣、簡單易記;更是體現了豐谷的企業品牌內涵——情,并以酒王應有的天地情懷這一基因進行訴求。**通過立體的整合傳播為品牌資產升值加速。豐谷酒王品牌形象戶外廣告效果圖線上電視、廣播、紙媒、戶外等形式的廣告傳播,持續攪動,保持品牌活性,提升產品品牌認知度,同時,以網絡營銷的新媒體形式捕捉年輕消費人群;線下全國面以及綿陽市場的針對性公關活動,與消費者形成交互溝通,提升企業品牌形象,彰顯社會責任感,建立忠誠度與美譽度;輔之以年度經營周期為系列的主題促銷活動,以更加落地化的形式增進受眾對品牌形象的感知,增強媒體與公關活動的傳播效果。在酒王與特曲之間進行合理的媒介資源分配。以酒王作為企業品牌的傳播載體,塑造豐谷品牌形象和企業定位。
  • 從7000萬量級一朝翻身,從此步入5億級酒企!

    從7000萬量級一朝翻身,從此步入5億級酒企!

    ——寶豐酒業咨詢案例紀實2007年,經過幾輪競選,*終在2月份寶豐酒業決定了引進項目組進駐,進行為期5年的營銷咨詢。寶豐酒業有限公司*早是在2002年由時任健力寶總裁張海與各方斡旋,并在健力寶集團、香港輝遠投資公司和寶豐縣國有資產管理公司共同投資下組建成立的。當時張海為經營家鄉的寶豐酒業請紅極一時的陳道明做形象代言人、邀請國際**品牌咨詢公司奧美廣告公司做咨詢顧問。本人更是親自掛帥主持寶豐酒業的經營工作。陳道明代言寶豐酒業但如此強勢的資源配置和經營安排**的結果卻不盡人意,寶豐酒業的經營形勢并沒有像大家想象的那樣爆發,其銷售額與利潤反而連年徘徊不前。2006年母公司健力寶東窗事發撤股,寶豐酒業的銷售規模也就停滯在7000萬左右的關口。然當時的白酒行業形勢是:基于消費結構升級,整個行業出現全面崛起,全國名酒比如茅臺、五糧液的提價已經持續三年,而例如安徽口子窖等地產白酒也已經形成不可阻擋的爆發勢頭。反觀寶豐酒業,其銷售構成始終以中低檔產品為主,與行業趨勢相悖。在這樣的背景下,項目組進駐寶豐酒業,開始一段充滿挑戰的咨詢服務。經過多次調研發現,目前寶豐存在三大難題:一、企業利潤單薄。歷經三年市場幾無起色,品牌形象每況愈下,市場銷售以低檔產品為主;二、商業環境混亂。母公司因東窗事發撤股,導致人心慌慌、企業經營幾近停頓狀態,市場經銷商普遍持觀望態度;三、企業缺乏執行力。因為企業職工人心渙散,整個經營層現代營銷意識淡薄,市場操作以大流通為主,6000萬的銷售業務員不足20人四次渠道變革,導入直分銷模式對此項目組也明白,這些問題不是一朝一夕形成的,所以解決起來也非也需要很長時間。這就需要一個戰略**。項目組首先提出要做渠道改革。但需要分四步走。第一步,“小商變大商”。針對寶豐現有的廠商模式進行了變動。將原來的經銷商隊伍進行重新分配劃分。整合各個縣區優質商業資源,在市區及各個縣區均設置代理商,授權讓受制于經銷商的二批商變成為區域代理商,增加商業數量,提高其商業層級。使其商業信心迅速增加,激發市場活性。這樣,渠道鏈條寬度增加,長度縮短,市場管控成本減小,使市場秩序管理更加有效。但仍然存在的問題:廠家銷售隊伍組織能力較弱,對商業管控能力較弱;各縣區經銷商對于終端掌控能力不足,渠道鋪貨率及終端覆蓋有較大缺失。經過一年的市場操作,企業情況得到很大的改善,這時項目組判定市場環境已經成熟,可以進行下一步渠道改革。第二步:多產品整合多商業。通過加人加產品,在原有商業的基礎上,各個縣城采用多產品整合多商業的模式攪動商業。通過大量招商,讓各個商業代理不同產品,用產品區隔經銷商,用新加的業務人員成立經銷商的協銷隊伍,使市場變得有序、可控。雖然多產品多商業模式解決了“小商變大商”時遇到的問題,但目前的高增長是來自與商業市場的盤活,產品結構仍然處于較低的水平,如果沒有新的舉措,后續增長會乏力、增速會放緩。而且,這兩次的變革把渠道價值鏈的長度變短,寬度變寬,但深度的問題卻一直沒有解決,對于市場,尤其是鄉鎮市場并沒有進行深耕細作。那么,接下來寶豐該如何往下走呢?寶豐直營旗艦店開幕在2009年,經過再次的調查研究,項目組決定進一步調整廠商模式。第三步,直分銷模式導入。在鄉鎮市場廣泛招攬優質二批,專業協銷隊伍進駐幫助二批進行鄉鎮市場具體運作,現場指導市場操作。同時將渠道各環節利潤采取“倒推返利”形式兌現,保證價格體系穩定,拉升商業信心。重新梳理現有二批商結構,劃定各自的專屬區域,由總經銷直接供應產品。廠家則負責給確定的二批做店招,同時建立分銷隊伍協助二批商開發終端,提高二批商鋪貨率。然后對價格體系進行重新構建。以廠家為主導,對渠道個環節利潤空間進行分配,廠家協銷人員通過直接掌控終端價格來掌控渠道利潤分配,保證各渠道利潤空間的長期穩定,提升市場積極性,使產品運作長期穩定。然而,這套直分銷模式雖然已經搭建了分銷網絡,但深度方面存在較大缺,村級市場尚屬于空白階段,而廠家的服務僅停留在鄉鎮大戶階段。那么,下一階段的該如何進行村級銷售網絡的建設?在2010年,項目組未解決市場深度問題,隨后便提出要將渠道下延。第四步,直分銷模式升級。要將渠道繼續向下延伸,將服務深入到村級別上,實現分銷網絡全面覆蓋。將已有分銷商進行評估做商業結構梳理,設立縣級工作站,實現精細化管理升級。協銷小組幫助客戶在村級網絡進行全面運作,提升產品村級市場份額。**,經過四年的渠道變革,寶豐平頂山辦事處人數大幅度增加,人才回流,協銷隊伍由原來20多人增加到100多人,對于經銷商及經銷商下線網絡實現有效管控。實現了從***企業躋身到5億俱樂部的巨大跨越。產品結構升級,推出“國色清香”“國色清香”系列產品項目組到寶豐后,雖然通過半年時間的運作,短期內看到了較高增長的銷量。但這部分增長只是來自商業市場的盤活,而消費者市場只是恢復性增長。問題癥結在于產品結構仍然處于較低的水平,如果沒有新的舉措,后續增長會變得乏力、增速放緩。于是在2007年7月,項目組與寶豐企業達成共識,推出中高價位新產品,進入中高端市場。打算為寶豐酒業塑造了一個高檔品牌。首先考慮到與汾酒同樣清香口感的香型特點、市場消費趨勢、未來競爭趨勢,經過研討和頭腦風暴,**推出了獲得企業上下一致認可的名字“國色清香”——瑯瑯上口、暗合東方文化又符合寶豐酒業的自身特點。同時針對這個品牌,項目組也提出了一整套的創意表現及傳播方案。在確定寶豐酒企應該通過餐飲、團購渠道進入中高端市場時,升級組織操作市場的能力,提升對渠道的掌控力,在渠道推廣上整合具有人脈資源和餐飲渠道資源的經銷商。成立相對獨立的團購公關部和餐飲部,保證“國色清香”可以獲得**的支持與良好發育的市場環境。就在新產品國色清香2007年10月推出上市之后,兩個月內銷量回款達到超過500萬。在目標市場,餐飲渠道的市場占有率第一。“國色清香”戶外廣告尾聲在項目組的指導幫助下,寶豐酒企連續五年銷量成倍增長,從***酒企做到全省遍布18個地級市場。直至2011年,寶豐酒業銷量超過5億,完成一個企業量級的巨大跨越!
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